Glossaire

Découvrez tous les termes et définitions pertinents de KAIZEN™.

Andon

Un outil de gestion visuelle, issu du mot japonais 'lampe'. Le plus souvent, les lampes sont placées sur des machines ou sur des lignes de production pour indiquer l'état de fonctionnement, la gestion visuelle, la maintenance et les autres travailleurs. Les Andons sont généralement codés en couleur vert (opérations normales), jaune (Changement des références ou maintenance planifiée) et rouge (problème de qualité ou de processus, machine en panne) souvent combinés avec un signal sonore tel que de la musique ou des alarmes. Le concept andon peut également être utilisé pour montrer l'état du projet avec les couleurs vert, jaune ou rouge signifiant "en progression, en attente, en retard" ou pour indiquer les performances commerciales générales comme dans "dans l'objectif, objectif non atteint, loin de l'objectif".


Causes communes

Dans le contrôle de la qualité, la source inhérente de variation est 1. aléatoire, 2. toujours présent et 3. affecte tous les résultats du processus. La cause commune est généralement attribuée à un élément du système qui ne peut être corrigé que par la direction. Aussi appelé cause assignable.


Chaine Cartographique de valeur

Creating a visual picture of the current state or how material and information flows from suppliers through manufacturing and to the customer. Total lead-time, process cycle times and value-added times are measured. The future state is created based on goals desired, on market conditions and strategic planning for the business.


Client externe

Un utilisateur final qui achète les produits ou les services d'une entreprise mais n'est pas un employé ou une partie de l'organisation. L'objectif des entreprises de rang 1 (classe mondiale) est de "réconforter continuellement" ce client, créant ainsi une "affection croissante" pour ses produits et services.


Client interne

Tout membre d'une organisation qui s'appuie sur l'assistance d'un autre pour remplir les tâches, tel qu'un représentant des ventes qui a besoin de l'assistance d'un représentant du service à la clientèle pour passer une commande.


Contrôle Qualité à l'échelle du groupe (GWQC)

Un système d'interaction continue entre tous les éléments, y compris les fournisseurs, responsable de l'amélioration continue de la qualité des produits et des services qui satisfont la demande des clients.


Contrôle de la variabilité et prévention aux répititions

Le concept KAIZEN™ qui s'appelle souvent "Demandez pourquoi cinq fois" car il cherche à travers des questions curieuses pour arriver à la cause racine d'un problème afin que ce dernier puisse être éliminé une fois pour toutes.


Culture de l'entreprise

Les valeurs et les comportements qui contribuent à l'unique environnement social et psychologique d'une organisation.


Cycle SDCA (Standardisation; Do, Check, Act)

L'affinage du cycle PDCA visant à stabiliser les processus de production avant de tenter de s'améliorer.


Cycle de Deming

Le cycle de Deming ou le cycle PDCA (également connu sous le nom de cycle PDSA) est un modèle continu d'amélioration de la qualité qui comprend une séquence logique de quatre étapes répétitives pour l'amélioration continue et l'apprentissage: Plan, Do, Study (Check) et Act.


Diagramme Radar

Un graphe circulaire avec dix rayons et un bord, un de chacun des trois principes et sept concepts de KAIZEN™. Il est utilisé comme outil de diagnostic pour mesurer sur une échelle de zéro (au concentrateur) à dix (au bord) le degré de cohérence avec les principes et concepts KAIZEN™ exposés par une organisation


Diagramme de contrôle

Un graphique avec des limites de contrôle supérieures et inférieures dans lesquelles une machine ou un processus est "en contrôle". Souvent, une ligne centrale, à mi-chemin entre les deux limites, permet de détecter les tendances vers l'une ou l'autre. Le traçage des mesures critiques sur le graphique montre quand une machine ou un processus est "hors de contrôle" et doit être ajusté. C'est l'un des Basic Seven Tools of Quality.


Déploiement de la politique

Le processus de mise en œuvre des politiques de leadership d'une organisation directement par le biais des gestionnaires hiérarchiques et indirectement par l'intégration et la coopération interfonctionnelles.


Five S (5S)

5S est un outil simple pour organiser votre lieu de travail de manière propre, efficace et sûre pour améliorer votre productivité, votre gestion visuelle et assurer l'introduction d'un travail standardisé.

  • 5S Seiri; Trier, elliminer, classer
  • 5S Seiton; Simplifier, Ranger,
  • 5S Seiso; Balayer, nettoyer, nettoyer et vérifier
  • 5S Seiketsu; Standardiser, stabiliser, respecter
  • 5S Shitsuke; Maintenir, Auto-discipline, standardisation

Flux pièce à pièce

La production en flux "pièce à pièce" est effectuée lorsque les pièces sont fabriquées une en ce moment est passée au processus suivant. Parmi les avantages du flux en "pièce à pièce", on trouve 1) la détection rapide des défauts pour éviter un grand nombre de défauts, 2) les délais de production courts, 3) la réduction des coûts de la matiére et d'inventaire, et 4) la conception d'équipements et de postes de travail optimisés.


Fondation de KAIZEN™

Les trois principes et sept concepts de KAIZEN™ qui servent de base aux systèmes et aux outils nécessaires à la mise en œuvre de l'amélioration continue et de la gestion de la qualité totale, et qui façonnent la culture et la pensée du leadership d'une organisation.


Gemba (or GENBA)

Les trois principes et sept concepts de KAIZEN™ qui servent de base aux systèmes et aux outils nécessaires à la mise en œuvre de l'amélioration continue et de la gestion de la qualité totale, et qui façonnent la culture et la pensée du leadership d'une organisation.


Gestion en Amont

Le concept et processus KAIZEN™ qui, grâce à une amélioration continue, les défauts sont éliminés de plus en plus en amont dans le processus de production, d'abord dans l'inspection, puis dans la ligne, puis en développement.


Gestion fonctionnelle croisée

La coordination entre les départements est nécessaire pour réaliser les objectifs stratégiques et politiques de KAIZEN™ et de la gestion de la qualité totale. Son importance critique réside dans le suivi pour atteindre les objectifs et les consignes de mesures.


Gestion orientée sur les résultats

Un style de gestion généralement associé à des considérations de contrôle, de performance, de produit ou de résultat, de récompenses et / ou de punitions.


Gestion visible (claire)

La présentation d'une grande variété d'informations sur le lieu de travail. Ces informations peuvent concerner les métiers eux-mêmes, l'ensemble de l'entreprise et la façon dont les équipes de travail progressent sur un projet. Des exemples de gestion visibles sont les cartes KANBAN, les tableaux d'affichage des objectufs de réactivités, etc.


Gestion visuelle

Visual Management est un ensemble de techniques pour créer un milieu de travail prenant en compte la communication visuelle et le contrôle dans tout l'environnement de travail. La philosophie de la VM est soutenu par l'idée que «ce qui est mesuré et affiché, se réalise». Des outils visuels simples sont utilisés pour identifier l'état cible et toute déviance (déviation) est remedié par des actions correctives. Il facilite également la compréhension des processus mis en place.


Hanedashi

Éjection automatique des pièces. Les pièces peuvent être insérées manuellement dans une machine, mais lorsque le cycle est terminé, la partie traitée est automatiquement éjectée afin que l'opérateur puisse simplement insérer le nouveau travail et déplacer la partie éjectée sur le processus suivant, réduisant ainsi son temps de cycle.


Juste à Temps (JIT)

Juste à temps, un système qui tire les pièces grâce à la production en fonction de la demande des clients au lieu de pousser les pièces grâce à la production en fonction de la demande projetée. Cette technique peut être mise en œuvre à l'aide de différents outils Lean, tels que flux tiré, Heijunka, KANBAN, Standard de travail et Takt Time. Juste à temps, les résultats incluent l'équilibrage de ligne, le flux pièce à pièce, peu ou pas d'inventaire de matériaux en excès.


KAIZEN™

Un terme japonais qui signifie "changer pour le mieux". KAIZEN™ est une approche progressive et à long terme pour réaliser de petits changements progressifs dans les processus afin d'améliorer l'efficacité et la qualité. KAIZEN™ a été popularisé par Masaaki Imai dans son livre 'Kaizen:The Key To Japan's competitive Success'.


KAIZEN™ Culture

Une culture organisationnelle basée sur les trois principes: processus et résultats, réflexion systémique et sans jugement / non-blâmé.


KANBAN

Un outil de planification des besoins matériels dans le système Just-in-Time de production et de contrôle des stocks développé par Toyota. KANBAN est souvent considéré comme un élément central de la fabrication Lean et est probablement le type de système de signalisation du flux tiré le plus utilisé. KANBAN représente un signal visuel (carte Kan-, signal Ban). Sur la base de la réapprovisionnement automatique (par des cartes de signalisation qui indiquent quand plus de marchandises sont nécessaires), le flux de marchandises avec des fournisseurs extérieurs et dans l'usine et les clients est réglementé, ce système s'appelle "KANBAN".


Le Temps TAKT (La fréquence de livraison client)

Un élément vital dans l'équilibrage des flux de production pièce à pièce, le temps TAKT est calculé en divisant la demande quotidienne totale des clients en unités complétées (téléviseurs, automobiles, ouvre-boîtes, etc.) par le nombre total de minutes de production ou de secondes travaillées dans un Période de vingt-quatre heures.


Le déploiement de la fonction qualité

Un système selon lequel les exigences des clients, connues sous le nom de «caractéristiques réelles de la qualité», se transforment en caractéristiques de conception, appelées «caractéristiques de contrepartie», puis déployées dans des sous-systèmes tels que les composants, les pièces et les processus de production pour développer de nouveaux produits conçus précisément pour satisfaire les besoins client. QFD est l'un des sept systèmes KAIZEN™.


Main d'œuvre flexible (Shojinka)

Shojinka signifie "ligne de production manuelle (de main-d'œuvre) flexible "et la possibilité d'ajuster la ligne pour répondre aux exigences de production avec un nombre quelconque de travailleurs et des changements de demande.


Maitrise statistique de la qualité

L'utilisation d'outils statistiques (graphiques Pareto, Histogrammes, Contrôler les diagrammes de causes et d'effets, etc.) pour s'assurer que les machines sont dans des tolérances acceptables ou pour résoudre des problèmes de qualité grâce à l'utilisation d'outils.


Muda

Le mot japonais "Waste" et un concept clé dans le TPS comme l'un des trois types (Muda, Mura [Irrégularité ou Inégalité] et Muri [Effort]) de l'écart par rapport à l'allocation optimale des ressources.


Muda-Walk

En marchant à travers le Gemba pour observer la preuve de ce que peuvent être différents types de Muda. L'objet de cette parcours à pied est de montrer que Gemba est plein de données et d'opportunités d'amélioration pour ceux dont les yeux sont formés pour les voir. Les Muda Walks ne sont pas destinées à fournir des occasions de blâmer et de trouver une faute. Contrairement à la tendance traditionnelle à trouver qui est responsable des problèmes et des erreurs, cette approche examine le problème avec d'autres pour rechercher une solution. Aussi impliqué dans ce principe est une approche de la curiosité enfantine sur la façon dont les choses fonctionnent et comment elles peuvent être améliorées, au lieu de juger si les choses déjà faites sont bonnes ou mauvaises, bien ou mal. Le principe n'implique pas que les gestionnaires ne doivent jamais exercer de jugement, car le bon jugement est toujours nécessaire dans la prise de décision.


Non Maîtrise Statistique de la Qualité (MSQ)

La majeure partie du contrôle de la qualité est non statistique, en particulier cette partie qui concerne les ressources humaines. Les éléments sont l'autodiscipline, le moral, les communications, les relations humaines et la standardisation. Les statistiques ne sont qu'un outil de contrôle de la qualité et sont d'utilité limitée en ce qui concerne les êtres humains et les méthodes.


PDCA

Le cycle de Deming ou le cycle PDCA (également connu sous le nom de cycle PDSA) est un modèle continu d'amélioration de la qualité qui comprend une séquence logique de quatre étapes répétitives pour l'amélioration continue et l'apprentissage: Plan, Do, Study (Check) et Act.


Politique

Au Japon, ce terme est utilisé pour décrire les priorités de gestion à long et moyen terme, ainsi que des objectifs ou objectifs annuels. La politique est composée à la fois des objectifs et des mesures (fins et moyens). Les objectifs (points de contrôle) sont généralement des chiffres quantitatifs établis par la direction générale, tels que les ventes, les bénéfices et les parts de marché. Les consignes de mesures (Check Points) sont les programmes d'action spécifiques conçus pour atteindre ces objectifs.


Processus de base

Activité clé ou ensemble d'activités qui doivent être effectuées de manière exemplaire pour assurer une compétitivité stable et continue de l'entreprise, car elle ajoute une valeur primaire aux livrables.


QCD

Le concept de QCD (Qualité, Coût, Livraison) met l'accent principalement sur la fourniture de produits et de services aux clients à une meilleure qualité, à des prix abordables et dans le temps.


Règle Quatre-vingt / Vingt

Se réfère au principe de Pareto stipulant que pour de nombreux événements, environ 80% des effets proviennent de 20% des causes.


Shojinka

Un moyen de gérer le pouvoir de la personne sur la ligne afin que, lorsque la demande diminue, les travailleurs peuvent être déployés dans les zones dont nous avons besoin ou lorsque la demande augmente, ils peuvent être déployés dans des zones nécessitant un soutien supplémentaire. Préféré au système dans le but de maximiser l'efficacité de la machine, qui ne fait pas attention à la demande des clients et au temps TAKT.


Système de suggestion KAIZEN™

Le système de suggestion KAIZEN™ est une partie essentielle pour l'orientation individuelle KAIZEN™ . Sa conception est soigneusement tracée, mise en œuvre et communiquée. Une attention scrupuleuse est accordée à la réactivité de la direction générale et à l'élaboration d'un système de rétroaction, de reconnaissance et de récompenses.


Temps de tarversé

Le temps total écoulé depuis le moment où une demande du client est faite jusqu'à ce que le produit fini soit prêt à être expédié au client. Dans les industries de services, le temps total écoulé depuis le moment où un client exprime le besoin lorsque ce besoin est satisfait.


Total Productive Maintenance (TPM)

TPM est une approche holistique de la maintenance axée sur la maintenance proactive et préventive afin de maximiser le temps de fonctionnement de l'équipement. TPM rendre flou la distinction entre maintenance et production pour donner une autonomie aux opérateurs pour aider à maintenir leur équipement.


Total Quality Management (TQM)

«La gestion de la qualité totale ou TQM est une philosophie de gestion intégrée pour améliorer continuellement la qualité des produits et des processus. La TQM repose sur l'hypothèse que la qualité des produits et des processus relève de la responsabilité de toute personne impliquée dans la création ou la consommation des produits ou services offerts par une organisation, ce qui nécessite l'implication de la direction, des ouvriers, des fournisseurs et des clients, pour rejoindre ou dépasser les attentes des clients.


Toyota Production System (TPS)

Une méthodologie découlant de plus de 50 ans de KAIZEN™ chez Toyota. TPS est construit sur une base de nivellement, avec les piliers de Juste à temps et Jidoka.


Warusa-Kagen

Le terme dans TQC qui se réfère à des choses qui ne sont pas encore des problèmes, mais qui ne sont pas encore justes. Ils sont souvent le point de départ des activités d'amélioration car, s'ils sont abandonnés, ils peuvent devenir de sérieux problèmes. Dans Gemba, ce sont généralement les opérateurs qui notent d'abord Warusa-Kagen, et qui sont donc en première ligne d'amélioration.


Water-Spider (Mizusumashi)

La personne qui gère tout le travail logistique qui assure le transfert des composants, de la matière première, etc. en petites quantités aux postes de travail afin de minimiser les encours. Cela permet aux machines d'être rapprochées et évite l'opérateur d'interrompre son temps de cycle, ce qui minimise le Muda de transport. Les Water spider (araignées d'eau) sont généralement des travailleurs expérimentés. Ils savent où les pièces ou les matières premières sont stockées et servent plusieurs postes de travail.


Yokoten

Yokoten est un mot japonais qui signifie "déploiement horizontal" et se réfère à la pratique qui consiste à appliquer de bons résultats de KAIZEN™ dans une zone à d'autres zones. Yokoten peut également se référer à "copier" des idées de conception de produits, des processus métier ou d'améliorer les paramètres de la machine, les matériaux ou les méthodes en général. Yokoten exige une culture de partage d'informations «aller voir» entre les départements, tout ensemble pour les réussites et les échecs. Dans les 8 étapes de processus pratique de résolution de problèmes, connu sous le nom de TBP (Toyota Business Practice), l'activité yokoten se passe en l'étape 8:

  • Clarifier le problème
  • Décomposer le problème
  • Définir une cible
  • Analyser la cause racine
  • Développer des contre-mesures
  • Voir les contre-mesures jusqu'au bout
  • Évaluez à la fois les résultats et le processus
  • Standardiser les succès, apprendre des échecs

Yokoten est un élément essentiel du succès à long terme dans une culture lean, mais peut également avoir un impact important sur les résultats à court terme. Yokoten est un multiplicateur de succès - Effectuez le bon KAIZEN™, puis adoptez les résultats, apprenez-le et appliquez-le, le cas échéant, et vous dupliquez immédiatement ou multipliez l'impact. Il n'y a aucune garantie qu'il continuera tout seul dans le futur. Nous devons exploiter Yokoten pour nous assurer que nous continuons d'être Lean dans l'avenir. Cela s'applique au Lean en général.


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